近年來，鞍鋼集團攀鋼強化“平臺、跨界、產融、生態”的經營思路，積微速成，深化改革，強力推進人力資源優化，轉換經營機制，推行績效考核新模式，探索多元發展新格局，全面建立市場化體制機制，向深化改革要活力、要效益，激活了新攀鋼建設的一池春水。

　　人力優化謀破局

　　人力資源作為攀鋼經營的“第一資源”，實現優化配置，對于扭轉被動經營局面至關重要。 對此，攀鋼對標同行先進企業進行定崗、定員，做好人力資源增量，盤活人力資源存量，激發人力資源能量，調整優化隊伍的知識、年齡和技術技能結構，創新勞動用工方式，構建合法規范、靈活多樣的新模式，為可持續發展夯實了人力資源基礎。

　　2013年，攀鋼從“優化組織結構”“精簡崗位定員”“規范勞務用工管理”3個方面全力推進人力資源優***作，完成了攀鋼機關部門職能調整，實現了機關部門設置和人員配置的精干高效。攀鋼各子分公司也有的放矢，實現了機構精簡、人員優化的目標。 僅這一年，攀鋼就通過工藝工序優化整合、在崗富余職工置換（頂替）勞務用工等措施，共減少勞務用工1萬余人，降低勞務費用3億多元。

　　此后為***實現人力資源優化配置，攀鋼全面開展定崗、定員工作，深入開展崗位分析和崗位測評，探索建立主線人員剝離分流機制；建立健全人工成本管理體系，加強人工成本的對標管理，提高人工成本投入產出效率。同時，攀鋼積極探索人力資源優化新路子，優化定崗、定員，壓縮管理層級和人員配備數量，打破吃“大鍋飯”格局，建立收入憑貢獻的激勵機制，在提高企業勞動生產率的同時，也增加了職工的收入。

　　2017年，攀鋼先后完成了對鴻艦公司、汽運公司、冶材公司和生活公司4家單位的人力資源優化改革工作。在人力資源優化過程中，攀鋼充分發揮黨委的政治核心作用、黨支部的戰斗堡壘作用、黨員的先鋒模范作用和領導干部的表率作用，引導職工解放思想、轉變觀念，充分認識到只有全面深化改革，加大人力資源優化力度，才能真正實現“向改革要紅利”的戰略構想，實現了人力資源優***作的平穩過渡。

　　分類管理謀新生

　　生產經營現金流為正、產品邊際利潤為正是底線，盈虧平衡是紅線，年度預算為目標線。這是攀鋼為各子分公司劃出的經營線，鼓勵各單位堅守底線、跨越紅線、超越目標線。“企業能生能死，干部能升能降，職工能進能出。”攀鋼按照這一要求，對全公司法人企業、非法人單位和產線實行A（支持發展類）、B（關注發展類）、C（關停并轉類）分類管理，切實增強管理措施的針對性、有效性。對于長期虧損、資不抵債、扭虧無望的企業，攀鋼要求加快重組整合和退出。

　　攀鋼主動關停了攀成鋼鋼鐵生產產能，企業實施轉型發展，形成近6000畝可連片開發的工業（商業）用地。攀成鋼關停后，攀鋼致力于打造智慧制造產業園，定位于“科創研發”“數字制造”“跨境電商及臨港服務”3個方向，力爭將其建造成為成渝經濟帶內***、享有保稅區和自貿區政策的千億元級產值的“現代化智慧產業示范園區”，擁有金融服務、物聯電商服務和綜合配套服務3大平臺。

　　在金融平臺的建造中，該園區利用自身資本優勢，吸收民營資本，籌措社會資金；在物聯電商平臺的建造中，借力成都國際鐵路港，依托攀鋼現有的達海物流和積微物聯，建造物聯電商服務平臺，助力入園企業開展跨境貿易，進行智慧制造，發展臨港服務產業。關停攀成鋼鋼鐵產能，既是攀鋼在逆境突圍中壯士斷腕求生的舉措，又是攀鋼變革發展邁出的關鍵一步，進而推動攀鋼實現多元化發展。

　　在做好“減法”的同時，攀鋼不忘做好“加法”。2017年4月份，攀鋼年產量10萬噸的彩涂板生產線投產，產能不斷釋放，產品質量獲得用戶好評；攀鋼西昌鋼釩板材廠E1R1粗軋機技改項目成功投用，為擴大產量規模奠定了基礎；鋼軌等重點產品產量同比增長，“***戰略、***定位”的區域銷售戰略得到持續深化，主銷售區域銷量同比攀升。

　　轉化機制謀生存

　　2015年7月份，在黨支部書記譚瑋的帶領下，攀鋼工程公司機電分公司成套設備制造廠的10余名職工來到發電廠實行內部“打工”。該公司全面推行內部經營性承包制后，職工收入嚴格與工作量掛鉤。為了確保暫時“閑置”職工的勞動權利和收入，該公司對內部經營性承包進行補充完善，***了《人力資源內部輸出管理辦法》，鼓勵職工內部“打工”。 這是攀鋼轉變經營機制的案例之一。在當時鋼鐵企業利潤下滑、行業整體步入“寒冬”的大背景下，攀鋼對新興產業和非鋼產業實行“自主經營、獨立運行、自我發展”的管控模式，選擇汽運公司、四川鴻艦等7家單位作為試點，與管理團隊簽訂3年目標責任狀，并按照責、權、利對等原則，實行人、財、物及資金封閉運行，財務獨立核算，經營自負盈虧，取得積極成效。

　　攀鋼工程公司通過全員走出去戰略，在更大范圍、更多領域和更高層次參與市場競爭與合作，同時還積極開拓了空調清洗、室內裝修、“幸福電梯”等新業務，全力提升新常態下的生存與發展能力。

　　攀鋼生活公司以力爭成為有競爭力的現代城市服務提供商為目標，服務城市大生活、服務攀鋼大生產，加快從傳統服務向現代服務轉變、從勞動密集向管理集成轉變、從內部求生存向外部求發展轉變，加快發展“互聯網+”，深度融合超市、食品、餐飲、酒店、物流等產業，實現“破繭成蝶”。攀鋼汽運公司在自運與聯運相結合的模式下，采取“3個緯度”方式———縱軸線穩定內部市場、橫軸線開拓社會市場、交叉線以聯運優勢為根基，闖市場創效益。經營機制的轉換，讓上述單位盤活了存量資源資產，在服務好攀鋼的同時，積極拓展外部市場，創造更多效益。攀鋼搭建起有效平臺，建立起靈活機制，為新興產業和非鋼產業發展提供指導和服務，促進其快速發展。

　　2017年，攀鋼持續以新攀鋼建設為統領，全方位推進“平臺、跨界、產融、生態”的經營思路、“積微速成、深徹改革”的經營策略、“一體兩翼”的經營重點，促進攀鋼永續經營與可持續發展。目前，新攀鋼建設謀劃實施階段大幕已拉開，攀鋼正按照鞍鋼集團“穩步發展鋼鐵產業，優先發展非鋼產業，協調發展資源產業”的戰略部署，穩步推進產業結構升級，在做強“釩鈦”“鋼鐵”兩大主要產業，做優礦產資源基礎產業和以CⅢ（現代物聯）、DⅢ（產業鏈金融）、GⅢ（產業鏈貿易）3大平臺為支撐的新興產業的同時，做優非鋼產業，將平臺支撐產業和特色非鋼產業打造成攀鋼利潤增長極。

　　科學考核謀發展

　　以收定支，量入為出。堅守生產經營現金流為正、產品邊際利潤為正的“兩條底線”，嚴控投資支出，切實降低“兩金”占用，加強資產負債管理，提高資金使用效率，降低資金成本，這是攀鋼2017年戰略績效與薪酬評價辦法的基本原則之一。

　　近年來，攀鋼以市場標準為工作尺度，以正向激勵為導向，不斷調整戰略績效與薪酬評價考核辦法；充分發揮考核分配的杠桿作用，嚴格落實考核責任，激發職工正能量；實行領導干部問責制，增強激勵功能，理順各類人員的工資分配關系，真正激勵勤快人、獎勵有功人，為全面實現扭虧脫困目標保駕護航。為實現這一目標，攀鋼全面承接鞍鋼集團公司戰略績效與薪酬評價考核辦法，以預算為目標，以扭虧脫困為重點，層層分解落實目標任務，傳遞保命經營壓力，堅持強激勵、硬約束、嚴考核，建立“效益分區、人員分類、效益共享”績效考核與薪酬分配體系，推動經營主體責任落到實處。此外，攀鋼還建立職業經理人市場化的薪酬分配制度，健全完善科研人員、銷售人員、關鍵管理及技術人才、高技能人才等特殊群體的激勵與約束機制，從投資與發展、體制機制、內部市場傾斜等方面調整優化政策導向，充分調動自主經營單位的積極性與主動性，呈現百花齊放、百家爭鳴的良好態勢。

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